La digitalización de la Administración Local sigue siendo una tarea pendiente. Los proyectos de Transformación Digital son difíciles de arrancar y empeoran la brecha de eficiencia en la AAPP. Sigue sin asentarse la idea de que no se trata de un cambio de herramientas sino un reto cultural y formativo que priorizar.
¿Qué se está haciendo?
Este retraso sucede a pesar de que existen principalmente dos leyes enfocadas a impulsar la digitalización. La primera, la Ley 39/2015, de 1 de octubre, del Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones Públicas, y la segunda la Ley 40/2015, de 1 de octubre, de régimen jurídico del sector público.
Ambas plantean una reforma integral sobre cómo las Administraciones deben organizarse y relacionarse digitalmente con los ciudadanos, empresas y otras Administraciones e instituciones del Estado. La Ley 39/2015 busca concretamente “una administración completamente electrónica, interconectada y transparente mejorando la agilidad de los procedimientos administrativos y reduciendo los tiempos de tramitación”.
Las previsiones iniciales apuntaban a que los efectos se producirían a los dos años tras la entrada en vigor de la Ley. A punto de cumplirse ese plazo, podemos decir que el efecto ha sido insuficiente, ya que muchas organizaciones todavía no disponen de registro ni archivo electrónico, sede electrónica, ni/o registro de empleados públicos habilitados.
El problema no es que la Ley se esté cumpliendo más lento de lo esperado, sino el hecho de que necesitamos una legislación que obligue a digitalizar la gestión e impida la resistencia al cambio; más aún cuando es un cambio que aporta una mejora clara para la propia Administración.
¿Por qué cuesta tanto digitalizar la Administración?
Según Carmelo Benito, Jefe de Administración Electrónica de la Diputación de Sevilla, existen cinco causas principales que frenan el cambio:
- Síndrome de las prioridades. Casi nunca hay tiempo para la digitalización. Se hace necesario por tanto «volver a la ley», es decir, recordar la obligatoriedad del cambio digital.
- Síndrome de las competencias. No hay un líder del proyecto y siempre «le compete a otro» (normalmente al informático). En realidad el informático no dispone de los medios o la capacidad para liderar un cambio de este tipo, ya que afecta a todas las áreas y todas deben empujarlo. Son 4 personas las que deberían integrar el equipo de gestión de un proyecto de digitalización: un cargo electo, un funcionario habilitado, un informático y un archivero.
- Síndrome de la visión. Cada persona tiene una visión del proyecto diferente. Se hace patente cuando se consulta sobre los avances.
- Síndrome «siempre así». Muchos funcionarios, según Carmelo, caen en el tópico «es que siempre se ha hecho así» para justificar el estancamiento. Por esta misma razón, es necesario revisar los procesos de trabajo, la metodología y el modo de organización.
- Síndrome de falta de principios. Hay que empezar por el principio y el principio es contar a los empleados el por qué han de cambiar sus herramientas y cómo/cuáles serán.
Se concluye por tanto que el problema es la falta de prioridad y liderazgo que se le da a al cambio digital. Un cambio que si no se hace “no pasa nada”; porque a pesar de estar reflejado por la leyes estas no se están cumpliendo como debieran. Pero este incumplimiento no supone ninguna consecuencia.
Por otro lado, se vislumbra que la transformación digital empieza en las personas, no tanto en la tecnología. Esto convierte al responsable de Personal (junto al de tecnología) en una figura clave para el éxito de la digitalización. Siendo este el primer interesado en digitalizar la gestión de sus empleados, aportándoles conocimiento y abriendo la puerta a trabajar de otro modo: eficiente, conectado y ágil.
El papel de los partners tecnológicos
Carmelo Benito ya nos indicaba los problemas y sus soluciones. Pero conocer la solución no significa poder o saber ponerla en marcha. Es ahí donde entra la figura del partner tecnológico y experto en la materia.
La externalización es necesaria. “Todas las funciones que un funcionario no pueda realizar con eficacia y eficiencia, es mejor que las haga una empresa externa. Los costes disminuyen considerablemente”.
La digitalización es un cambio que abarca tantos frentes que como dice Carmelo, involucra a funcionarios, técnicos, políticos y una diversidad de figuras. Lo cual imposibilita centralizar el proyecto en una sola figura o departamento. Y por otro lado, nadie en la organización ha llevado a cabo un proyecto de este tipo. Es ahí donde un partner experto, con la experiencia de haber gestionado con éxito esta transformación digital en otras instituciones se hace, no sólo necesario, sino indispensable para que el proyecto sea un éxito.
Enfocar bien el partnership y la externalización de la digitalización
Queda claro que por sí sola, la institución no puede asumir el cambio digital tan rápido como nos gustaría a los ciudadanos. Pero sí puede hacerlo trabajando con proveedores especializados que aporten y depositen valor en la organización más allá del servicio ofrecido.
De lo contrario, las AAPP corren el riesgo de querer externalizar manteniéndose al margen del proceso externalizado. En estos casos la AA.PP. puede pasar de estar «cautiva» de los departamentos de TI y pase a estarlo de la empresa adjudicataria. La externalización no debe suponer la progresiva eliminación de puestos de TI en la AA.PP. sino poner en valor el conocimiento interno de todos los profesionales.
Por ejemplo, los servicios de externalización SaaS y de gestión de RRHH de Savia no eliminan la función de los Recursos Humanos del ayuntamiento, al contrario, lo elevan al eliminar trabajos rutinarios y poco especializados como la gestión administrativa. Se permite que los técnicos de personal trabajen en funciones que verdaderamente contribuyen a mejorar el servicio público. Este debe ser el fin último del outsourcing.
