Pregunta: ¿Funciona la gestión de RRHH en los ayuntamientos?

La inversión que hace la empresa privada en sus áreas de Recursos Humanos tiene poco que ver con la realidad de los Ayuntamientos. Las necesidades, herramientas, rutinas o problemas diarios de éstos últimos guardan unas peculiaridades que los hacen distintos. Por ello, elegir la mejor herramienta de gestión de RRHH será crucial para hacer frente al gran reto que supone conseguir más inversión para este departamento. Al final, como en cualquier empresa privada, el activo más importante de las Administraciones Locales son los funcionarios públicos, esos empleados que ofrecen su servicio al ciudadano.

En este artículo vamos a apoyarnos en una publicación de María Isabel Barba Aragón  y José Serrano Segura para dar respuesta a la cuestión que planteamos, como su libro indica: ¿Es útil la gestión de los recursos humanos en los ayuntamientos? Un adelanto: Existe una amplia normativa al respecto y la gran dificultad reside, en cierta manera, en cumplir con ella. Está comprobado que ciertas prácticas de RRHH tiene un efecto positivo en los resultados de las corporaciones locales. 

¿Funciona la gestión de RRHH en los ayuntamientos?

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A nivel empresarial, los Recursos Humanos son los verdaderos actores que pueden influir en las habilidades, actitudes y comportamientos de los trabajadores y, a través de ello, en los resultados organizativos (Collins y Clark, 2003). Muchos estudios que el uso de prácticas como selección, evaluación del desempeño, desarrollo de carrera profesional o gestión de la retribución pueden mejorar los conocimientos y las habilidades de los empleados e incrementar su satisfacción, lo que permitirá retener a los mejores en la empresa y, en definitiva, optimizar los resultados organizativos (Lee, Lee y Wu, 2010; Kim y Lee, 2012).

Sin embargo, muy pocos informes han analizado el impacto de la gestión de recursos humanos en el campo de la administración pública. Ha sido estos últimos años cuando se ha empezado a hablar de la nueva gestión pública (NGP), que persigue la creación de una administración eficiente y eficaz, reformando sus niveles organizativos y formas de actuación, favoreciendo para ello la introducción de mecanismos de competencia.

Para trabajar esta cuestión, el estudio ha tomado una muestra de 85 ayuntamientos españoles de más de 20.000 habitantes. La primera conclusión:

“En el sector público, el hecho de que los trabajadores constituyan el principal input en la prestación de servicios concede una gran importancia a la gestión de los recursos humanos, ya que estos son el factor de mayor valor estratégico con que cuenta la administración para operar y adaptarse al cambio (García, 2007). El papel del personal es esencial en el éxito de la estrategia del ayuntamiento. Su formación, su implicación, su visión y su nivel de participación determinan el grado de cumplimiento de las metas propuestas. Esto hace necesario que se preste una gran atención a las prácticas de recursos humanos, de forma que contribuyan a potenciar las capacidades de los empleados públicos y favorezcan una gestión eficiente de los servicios (Longo, 1995). Por ello, los gestores públicos deben asegurarse de que estas prácticas se complementan con la estrategia y las necesidades de la organización, de forma que se alcancen los objetivos exigidos en cada ejercicio (Sharabi, 2012; Coccia y Rolfo, 2013). La gestión de recursos humanos debe ser coherente con la política general del organismo público, de forma que se mantenga un cierto nivel de satisfacción entre los trabajadores y se eviten absentismos voluntarios (Hur, 2013).”

Tal y como indica la teoría, sí. Una buena gestión de los RRHH es imprescindible en un ayuntamiento. Pero, ¿y en la práctica? El estudio explica estas afirmaciones en forma de hipótesis:

Hipótesis 1: Los ayuntamientos que en su planificación integran la gestión de recursos humanos obtienen mejores resultados que los que no la integran.

En cuanto al proceso de selección, la primera obligación de un ayuntamiento en su proceso de selección es la “realización de un análisis del puesto de trabajo a cubrir y la comunicación adecuada de las tareas a desempeñar con la intención de atraer a un alto porcentaje de candidatos cualificados (Mastracci, 2009; Green y Roberts, 2010). Por su parte, Villoria y del Pino (2009) indican que para que la oferta de empleo público en España pueda cubrir sus objetivos debería incluir programas de reclutamiento activo destinados a captar candidatos que compartan los valores de lo público y cuya actitud hacia el trabajo y su responsabilidad hacia los problemas colectivos sean los adecuados”.

Disponer de una Relación de Puestos de Trabajo actualizada es imprescindible para cumplir con estas premisas. En Savia ofrecemos un módulo exclusivo que ofrece esta funcionalidad. Así como un módulo específico para gestión las ofertas de empleo públicas de principio a fin.

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Hipótesis 2: Los ayuntamientos que realizan prácticas de selección formalizadas y rigurosas obtienen mejores resultados que los que no las hacen.

Hipótesis 3: Los ayuntamientos que realizan prácticas de formación de forma habitual y continua obtienen mejores resultados que los que no las hacen.

Hipótesis 4: Los ayuntamientos que realizan prácticas de desarrollo de la carrera profesional obtienen mejores resultados que los que no las hacen.

Hipótesis 5: Los ayuntamientos que realizan prácticas de evaluación del rendimiento orientadas a la mejora y al desarrollo profesional obtienen mejores resultados que los que no las hacen.

Atendiendo a estas cuatro últimas hipótesis, se considera que tanto los planes de desarrollo profesional como las periódicas evaluaciones del desempeño o los planes de formación, mejoran notablemente la satisfacción y motivación de los empleados, lo que repercute en una mejora del servicio ofrecido a la ciudadanía y en un abaratamiento de los costes (Sáenz, 2004; Villoria y del Pino, 2009).

Hipótesis 6: Los ayuntamientos que realizan prácticas de retribución obtienen mejores resultados que los que no las hacen.

“Según Rusaw (2009), para que la gestión de las retribuciones basada en el rendimiento mejore la motivación, las competencias y los resultados, hay que ponerla en relación con competencias profesionales amplias que permitan mejorar los resultados de la administración y la eficiencia individual. En el ámbito público algunos estudios analizan si una retribución comparable o superior a la de la empresa privada aumenta la probabilidad de que determinados profesionales opten por trabajar en el sector público y de que se reduzca su tasa de abandono (Kim, 2005; Mastracci, 2009). Otros demuestran que factores como la zona geográfica o el estado de la negociación colectiva influye en las prácticas retributivas (Reilly, Schoener y Bolin, 2007). Incluso, algunas investigaciones se plantean si la política compensadora de los empleados públicos está en consonancia con sus preferencias (Kim y Wiggins, 2011)”.

Conclusiones principales del estudio

La primera conclusión y más importante es que sí. Cuanto más integran los ayuntamientos las prácticas de recursos humanos en su gestión global, mejores resultados obtienen a nivel corporación.

¿Cuáles son las prácticas de recursos humanos que más influyen en este beneficio? 

  • La formación. Los ayuntamientos que forman a sus empleados de forma habitual y continua consiguen aumentar la capacidad de los mismos. Aunque todavía esa formación no es lo suficientemente buena como para influir en el clima laboral, ni en la atención al ciudadano ni en el absentismo. ¿Cómo solucionarlo? Hay que apostar por seguir un proceso planificado basado en las necesidades reales existentes. Su resultado debe evaluar los conocimientos y habilidades aprendidos y su posible aplicación al trabajo. Además, hay que desarrollar un programa de formación para directivos; ellos son los verdaderos agentes del cambio.
  • Desarrollo de carrera profesional. Conviene tratar de aumentar la motivación y satisfacción del empleado.
  • Evaluación del desempeño. Deberá hacerse de forma periódica y deberá enfocar la promoción en la carrera, la provisión y el mantenimiento de los puestos de trabajo. Además, debería ser un factor determinante para establecer retribuciones complementarias, vinculadas a la productividad o al rendimiento.

En definitiva, una buena gestión de RRHH en un ayuntamiento se basa en realiza buenas prácticas, cumplir con la normativa e innovar del mismo modo en el que lo hacen las empresas privadas. Las claves de mantener viva una plantilla son las mismas: motivación, formación, satisfacción y compromiso. Ahora solo se necesita un software que automatice, gestione e integre todos los procesos administrativos que se necesitan para llevar un buen plan de recursos humanos en una administración local. Nosotros recomendamos ginpix7.

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